На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

• Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
• Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
• Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
• Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
• Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
• Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
• Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
• Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

• Планирование ресурсов . Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
• Прогнозирование перспектив . Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
• Анализ . «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
• Учет и отчет . Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
• Контроль . В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

• Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
• Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
• В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
• Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
• На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
• Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
• Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
• Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
• Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

• Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
• Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
• Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

• Инструменты планирования . Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
• Инструменты контроля . Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
• Инструменты учета . Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
• Аналитические инструменты . Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
• Прогнозные инструменты . Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
• Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
• Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов , так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

• Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
• Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
• Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

• Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
• Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

• Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

• Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Комбинированный метод разных уровней

• Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

– применение особых носителей управленческой информации – бюджетов;

– присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО);

– высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается^ в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

– делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

– повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

– наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач;

– закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью; «закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;

– закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;

– отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;

– главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления.

Основные элементы системы бюджетирования

Основными элементами системы бюджетирования являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому:

– дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита;

– субвенция – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов;

– субсидия – средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами.

Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам. Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

– единства бюджетной системы;

– разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

– самостоятельности бюджетов;

– полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

– сбалансированности бюджета;

– бездефицитности бюджета;

– эффективности и экономности использования бюджетных средств;

– общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

– достоверности бюджета.

При построении системы бюджетирования следует помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Принципы построения бюджетной системы

Принцип единства бюджетной системы означает единство следующих элементов: регламентирующей нормативной базы; форм бюджетной документации; санкций и стимулов; методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

– право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

– наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

– право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

– недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над рас

ходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех центров финансовой ответственности должны покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Цель внедрения системы бюджетирования – повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность деятельности предприятия при переходе на систему бюджетирования повышается за счет следующих факторов:

1. Сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования на уровне как предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

2. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

3. Реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

4. Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

5. Становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

6. В основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности предприятия.

Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – это совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Консолидированный бюджет включает в себя бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Система бюджетов предприятия может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

– по функциональному назначению: бюджет имущества, бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, бюджет операционной деятельности;

– по отношению к уровню интеграции управленческой информации: бюджет центра первичного учета, консолидированный бюджет;

– в зависимости от временного интервала: стратегический бюджет, оперативный бюджет;

– в зависимости от этапа бюджетного процесса: плановый бюджет, фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

1. Бухгалтерский баланс (бюджет имущества) – форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия.

2. Отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия.

3. Отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств) – форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – это документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности он не входит, разрабатывается в произвольной форме). Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности центров финансовой ответственности.

Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: экономическую, организационную, информационную, компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена определенным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

– закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами;

– применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат;

– использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т. п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа, в процессе которой осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия, выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

– каждому подразделению присваивается статус: «центр дохода», «центр прибыли», «центр затрат» и т. д.;

– создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т. д.);

– руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия.

Схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

– вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат;

– все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

– персональные компьютеры;

– универсальную программную среду;

– специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Варианты системы бюджетирования

По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной, независимой от бухгалтерии, системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более экономичен по сравнению с автономным. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следуетотметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в «бухгалтерском» стиле. То есть если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации, в результате чего возрастают управленческие расходы. Однако при этом система бюджетирования более дешева в разработке и проста в эксплуатации.

Основными функциональными блоками системы являются:

– блок планирования;

– блок учета;

– блок анализа;

– нормативная база.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны коррелировать с системой соответствующих планов отдельных подразделений.

Консолидация бюджетов

Если компания представляет собой холдинг, состоящий из нескольких обособленных предприятий (бизнес-единиц, филиалов, отдельных юридических лиц), то встает вопрос о формировании консолидированных бюджетов и отчетов всей компании.

Консолидация бюджетов может осуществляться двумя способами:

– совместное планирование и ведение учета деятельности всех предприятий в одной системе, что позволяет сразу формировать консолидированные бюджеты и отчеты компании;

– ведение раздельного учета и формирование собственных плановых и отчетных документов для каждого из предприятий компании и их последующее объединение в консолидированные бюджеты и отчеты компании.

Различные направления деятельности предприятий компании, возрастание количества разнородных хозяйственных операций способствуют ведению отдельного специализированного учета для каждого предприятия. Это приводит к необходимости консолидации отдельных бюджетов и отчетов предприятий компании, что, в свою очередь, требует разработки методологии данной процедуры.

При наличии хозяйственных операций между различными предприятиями компании процедура консолидации усложняется, и возникает необходимость исключения внутренних оборотов при формировании консолидированных бюджетов и отчетов. Одним из распространенных видов внутренних оборотов являются продажи внутри группы. Прибыль внутреннего оборота может входить в состав остатков в балансе, например, в состав продукции, которую торговый дом закупил у предприятий компании. Сложные случаи возникают, если прибыль внутреннего оборота входит в состав материалов, которые затем используются для производства продукции.

Для того чтобы правильно исключить все влияние внутренних оборотов при консолидации бюджетов и отчетов, необходимо изучить особенности организации бизнеса компании и разработать методологию консолидации. Создание такого инструмента позволит оперативно и качественно готовить консолидированные бюджеты и отчеты для предоставления заинтересованным пользователям и принятия управленческих решений.

Бюджетирование как основа организации

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5-10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций) .

Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании.

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования .

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

Оценка предстоящих затрат по периодам;

Своевременное выполнение планов деятельности организации;

Формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации .

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

Совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

Разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

Непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

Заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

Детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия .

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации .

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

Обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т.д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей .

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические» стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг» над проблемными областями, т.е. указывает области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия .

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

Помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

Выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

Показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

Государственный финансовый контроль

Поскольку финансовая система государства включает финансовые системы всех административно-территориальных образований и субъектов хозяйствования, государственный финансовый контроль является многоуровневым и всесторонним...

Коммерческое бюджетирование

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики...

Лондонская фондовая биржа

Большая часть ценных бумаг реализуется через специально созданный институт - фондовую биржу. Во главе биржи находится Биржевой комитет, который допускает к продаже ценные бумаги после их проверки и определяет правила торговли ими...

Методика составления бюджета фирмы

Бюджет - это система взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджетирование же - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов...

Налоговая политика в сфере управления государственным сектором экономики

Обеспечение развития экономики, решение социальных проблем общества требуют от государства использовать весь арсенал имеющихся у него методов воздействия на экономику. Рыночная экономика вовсе не означает...

Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса...

Организация системы бюджетирования

Бюджетирование - это система управления доходами и расходами предприятия. Она включает и планирование производственной и сбытовой деятельности в натуральных показателях и составление смет доходов и расходов в денежном выражении...

Повышение эффективности использования заемных средств

В рыночных условиях хозяйствования основной формой кредита является банковский кредит. Банковский кредит - это экономические отношения, в процессе которых банки предоставляют заемщикам денежные средства с условием их возврата...

Применение факторинга как источника финансирования деятельности ООО "ОНК-Завод"

В современной экономической литературе существует две основные трактовки происхождения слова «кредит». Одни экономисты полагают, что это понятие берет начало от латинского слова credit, что в переводе означает «он верит» (или от слова credо Ї верю)...

Роль муниципальных финансов в странах с развивающимися экономиками

Муниципальные финансы - это система экономических денежных отношений по формированию, распределению, использованию, контролю фондов денежных средств муниципального образования (включая безналичные деньги и высоколиквидные активы)...

Смысл понятия и основные определения бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления. В системе планирования обычно выделяют несколько уровней. Во-первых...

Совершенствование финансового планирования в учреждениях здравоохранения

Любая система планирования должна отвечать на три основных вопроса. Что надо сделать? Или каковы наши цели, какие мы имеем приоритеты, и какие задачи мы решаем...

Управление финансами. Органы управления финансами

Перераспределение финансовых ресурсов между различными субъектами финансовой системы и внутри них имеет определенную цель, и поэтому не может происходить стихийно. Он предполагает организацию определенной системы управления...

Федеральные налоги и сборы

Налог - одно из основных понятий финансовой науки. Его следует рассматривать одновременно как экономическое, хозяйственное и политическое явление...

Финансовый механизм предприятия

Понятие "менеджмент" можно рассматривать с трех сторон: как систему экономического управления, как орган управления (аппарат управления), как форму предпринимательской деятельности. Менеджмент (англ...

Цели бюджетирования. Бюджеты исполняют две главные роли:

1. Они дают полномочия менеджерам бюджетов совершать расходы в руководимой ими части компании.
2. Они выполняют функцию сравнительных показателей, представляя собой эталон, с которым можно сравнить текущую деятельность, а также могут использоваться как мотивирующие менеджеров цели.

Обе указанные роли сочетаются в системе бюджетного планирования и контроля.

Бюджетное планирование и контроль. Планирование деятельности призвано обеспечить, чтобы компания двигалась в правильном направлении, а также, чтобы каждый сотрудник компании имел перед собой четко поставленные цели. Благодаря планированию менеджерам известно об их целях и обязанностях, а также о том, каким образом их деятельность влияет на цели и обязанности других менеджеров компании.

Наличие официального плана способствует тому, что координированный подход и сам процесс планирования заставляет руководителей мыслить перспективно, планировать и заранее анализировать свои действия. Однако бюджетный процесс не должен останавливаться на плане. Чтобы компания продолжала двигаться в заданном направлении, руководство должно осуществлять контроль. Лучше всего делать это путем сравнения фактических результатов с первоначальным планом. Для корректировки отклонений предпринимаются соответствующие действия. Планирование и контроль должны быть взаимосвязаны. Бюджетное планирование без использования полученного плана в целях контроля – это лишь частичное выполнение задачи.

Скачать заметку в формате или , примеры в формате

Подготовка бюджетов Процесс подготовки и применения бюджетов специфичен для каждой компании. Однако существует ряд основных требований к тому, как выстроить процессы бюджетного планирования и контроля.

Для планирования координация имеет первостепенное значение. Взаимосвязь между функциональными бюджетами (например, продажи, производство, закупки) означает, что один бюджет не может быть завершен без ссылки на несколько других.

Основной бюджетный фактор это фактор, ограничивающий деятельность компании. Определение этого фактора на раннем этапе играет важную роль, поскольку указывает на то, какой бюджет должны быть подготовлен первым.

Если на раннем этапе основной бюджетный фактор не определен, то в дальнейшем это может привести к отставаниям по срокам, в ситуациях, когда менеджеры осознают, что достижение поставленных перед ними целей невозможно.

Например, если главным бюджетным фактором является объем продаж, то бюджет продаж должен быть подготовлен, прежде всего, на основе имеющихся прогнозов. А затем, с ним должны быть связаны все остальные бюджеты. Например, бюджет закупок будет основан на производственном бюджете, а тот, в свою очередь, основан на бюджете продаж. Самый лучший способ достичь такой координации – это создать бюджетный комитет . В бюджетный комитет входят представители всех ключевых направлений деятельности компании. Комитет регулярно собирается для анализа хода работ и разрешения возникающих проблем. На встречах принимаются меры для внедрения скоординированного подхода.

Бюджетирование с участием исполнителей – система бюджетирования, при которой все держатели бюджета имеют возможность участвовать в разработке собственных бюджетов. Еще одно название этой системы – бюджетирование «снизу-вверх». Она представляет собой противоположность бюджетов «сверху-вниз», когда конечный держатель бюджета не имеет возможности принимать участия в процессе бюджетирования. Бюджетирование с участием исполнителей имеет следующие преимущества:

• Повышается качество прогнозов, на основе которых разрабатывается бюджет: менеджеры, которые ежедневно работают в той или иной сфере, скорее всего, лучше представляют себе, что является достижимым, что с большой степенью вероятности произойдет в будущем, местную специфику ведения торговой деятельности и т.д.
• Повышается мотивация: держатели бюджета будут с большим энтузиазмом стремиться к достижению тех целей, к постановке которых они были причастны, по сравнению с теми, которые были навязаны им сверху.

Недостатком бюджетирования с участием исполнителей является то, что это может растянуть и усложнить бюджетный процесс. Еще одним недостатком является риск того, что бюджет будет раздут, если участники при подготовке бюджетов переоценят затраты и недооценят доходы. Одна из причин «раздувания» бюджетов заключается в том, что участники полагают, что легко достижимые цели сделают жизнь проще или полученные результаты будут более благоприятно выглядеть. Риск последнего особенно повышается, если достижение целей связано со схемой вознаграждения.

Раздутые бюджеты также могут появляться там, где сотрудники ожидают, что подготовленные бюджеты будут автоматически пересмотрены высшим руководством, чтобы сделать их более сложно достижимыми. В данном случае, включение в бюджет «люфта» призвано обеспечить, что бюджет в окончательном пересмотренном варианте будет достижим.

Однако, общепринято, что преимущества участия исполнителей в бюджетировании перевешивают недостатки, если позаботиться о том, чтобы все участники процесса понимали его важность и были нацелены на успех.

Сводный бюджет представляет собой документ, обобщающий все функциональные бюджеты. Обычно он состоит из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетного балансового отчета и бюджетного отчета о движении денежных средств. Именно сводный бюджет подается на утверждение высшего руководства, поскольку его не следует обременять излишним количеством подробностей. Сводный бюджет призван дать руководству краткую информацию, чтобы решить, является ли бюджет приемлемым планом на будущий период.

В отношении многих элементов бюджета или бизнес плана всегда существует значительная степень неопределенности. Существуют разные подходы к этому вопросу, один из наиболее широко распространенных – это « ».

Анализ чувствительности подразумевает пересмотр бюджета на основе ряда различных предположений. Поясним на примере. Бюджет на I квартал выглядит следующим образом:

Существует некоторая неопределенность относительно переменных затрат на единицу, поскольку данные затраты могут составить от 600 до 1800 руб., а 1200 руб. выбрали в качестве «ожидаемого» результата. Наша задача – провести анализ чувствительности к этому фактору. Одним из подходов будет представить вышеуказанный бюджет как «ожидаемый» вариант, а два других случая как «наихудший» и «наилучший» возможные варианты.

Бюджет при наихудшем варианте (переменные затраты 1800 руб. за единицу):

Бюджет при наилучшем варианте (переменные затраты 600 руб. за единицу):

Анализ чувствительности также можно представить графически (рис. 1). Видно, что деятельность остается прибыльной в 75% возможных вариантов. Таким образом, пользователь бюджета получает представление о возможном влиянии фактора неопределенности.

Рис. 1. Чувствительность к переменным затратам на единицу

Можно спроецировать варианты анализа чувствительности на балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Скажем, фактический балансовый отчет компании на начало I квартал выглядел так:

Предположим, что все продажи осуществлены на условиях кредита сроком 6 недель, а все расходы оплачены сразу послу их возникновения. Тогда, в зависимости от сценария, статьи баланса будут подвержены следующим изменениям:

Таким образом, мы можем составить следующие три варианта бюджета на конец I квартала:

На практике неопределенность может существовать в отношении большого количества факторов бюджета, а анализ чувствительности может состоять из сложного ряда вопросов «что-если», пересматривающих бюджет на основе ряда различных сценариев. В крупных компаниях со сложными бюджетами подобная работа может потребовать массу ресурсов. До появления компьютеров соответствующие расчеты делались вручную. Такая работа требовала много времени, кроме того в расчеты легко могла закрасться ошибка. Компьютерные электронные таблицы намного упростили задачу. Однако для того, чтобы облегчить задачу анализа чувствительности, необходима тщательно разработанная электронная таблица. Если электронная таблица хорошо разработана, то даже при единственном изменении (цены за единицу или почасовой ставки оплаты) можно получить обновленный вариант всего бюджета. Разработка электронных таблиц является одним из наиболее важных практических навыков бухгалтеров по управленческому учету.

Использование Excel при подготовке бюджета. Изменения одного аспекта бюджета может, в свою очередь, отразиться на нескольких других бюджетах. Например, плановая кампания по стимулированию сбыта может потребовать повышения уровней запасов и производства. Именно поэтому, электронные таблицы так полезны при подготовке бюджетов. Бюджетное планирование является циклическим или повторяющимся процессом. После подготовки первых бюджетов, они рассматриваются высшим руководством. Руководство, возможно, потребует внесения изменений или захочет увидеть эффект изменений ключевых для принятия решения переменных показателей. Хорошо спроектированная модель электронной таблицы учитывает все бюджетные взаимоотношения. За счет этого, изменение важных для принятия решения переменных показателей и подготовка пересмотренных бюджетов для руководства является несложной задачей.

Несмотря на появление более сложных программных продуктов, большинство компаний продолжают использовать электронные таблицы в качестве основного инструмента бюджетирования и бизнес-планирования. Эти таблицы действительно являются самыми широко используемыми программными инструментами финансового анализа любых корпоративных данных.

И все же электронные таблицы создавались и внедрялись как средство повышения эффективности работы для индивидуального использования. Их применение для бюджетирования в компаниях среднего и крупного размера может оказаться проблематично, поэтому руководство должно постоянно учитывать этот потенциальный риск.

Достоверность данных. Для того чтобы электронные таблицы оставались достоверными, важно, чтобы они основывались на единообразной информации. Многие крупные компании разработали модель хранилища данных. Она подразумевает, что все данные компании хранятся в одной центральной базе данных отдельно от систем обработки транзакций. Эта система гарантирует, что используемые для финансового анализа данные являются верными и новейшими. В процессе управления бюджетом участвует множество пользователей: от менеджеров центров затрат, до финансового директора. Всем необходим свободный доступ в систему. Еще одно преимущество хранилища данных заключается в том, что данная модель предоставляет менеджерам доступ и возможность анализа данных в любом наиболее удобном для них формате .

Вероятность ошибок. Электронные таблицы можно связывать между собой и консолидировать в большом количестве, однако, при совершении таких сложных расчетов, возможны ошибки. Чтобы минимизировать риск ошибок и облегчить интеграцию данных в основной бюджет, бюджетный комитет должен утвердить стандартные модели электронных таблиц. Это также позволит избежать двойной работы в случае, если каждый отдел будет разрабатывать собственную версию таблицы.

Выполняемые функции. Современные компании работают в изменчивой среде, где процесс бюджетирования подразумевает множество шагов и изменений, которые проводятся в очень короткие сроки. Система бюджетирования должна быть рассчитана на такой тип изменений, как изменение базовых показателей и логики расчетов. Пользователи бюджета должны иметь возможность в считанные минуты пересматривать его с учетом изменившихся условий. Для такого вида анализа электронные таблицы особенно удобны, при условии, что они хорошо спроектированы. Чрезвычайно важно, чтобы все предполагаемые условия, на которых основывается анализ, хранились отдельно от подробных расчетов, поскольку любое изменение предположения сразу отразится на всем бюджете. Ответственный за регулирование бюджета должен иметь возможность отслеживать изменения, что, опять же, обеспечивается за счет наличия стандартных форм и жесткого контроля версий.

Скользящим называется бюджет, непрерывно обновляемый за счет добавления дальнейшего учетного периода (месяца или квартала) после окончания предыдущего учетного периода. Преимущества такого бюджета особенно очевидны в ситуации, когда затраты и/или деятельность будущего периода невозможно с точностью прогнозировать.

Например, первоначально бюджет готовится на период с января по декабрь года 1. В конце первого квартала, то есть в конце марта года 1 бюджет первого квартала удаляется. А затем, еще один квартал добавляется к концу оставшегося бюджета, с января по март года 2. Оставшаяся часть первоначального бюджета обновляется с учетом текущих условий. Получается, что у менеджеров всегда есть бюджет на целый год, а тот факт, что он скользящий, заставляет их постоянно планировать будущий период. Нет необходимости, чтобы все бюджеты системы были выполнены в виде скользящих бюджетов. Например, многие компании используют скользящую систему только для бюджета денежных средств.

28.06.2017 21501 0

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Перечень учредительных документов ООО, их содержание + изменение и восстановление при утрате

Похожие статьи

Анализ текста повести «Очарованный странник

Minecraft PE теперь и на Windows Phone

Удаление папилломы кондиломы Кондиломы у женщин к какому врачу обращаться

Новообразования в ротовой полости у человека