Стиль руководства – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства:

· демократический и

· либеральный.

Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им показано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя фирмы, который обычно ориентирован на решение чисто бизнес-задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

1. Централизация власти в своих руках;

2. Нередко подавление инициативы;

3. Предоставление минимума информации о перспективах развития подчиненными;

4. Контроль на силе власти;

5. Болезненное реагирование на критику.

Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут пойти на то, чтобы разрешить или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют полный контроль за выполнением текущий работы.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.

Характеристики демократического стиля руководства:

1. Децентрализация власти.

2. Полномочия регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к управлению подчиненными.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один – два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным в течение непродолжительного времени.

Характеристики либеральног о стиля руководства:

1. Минимум вмешательства в работу.

2. Неформальные лидеры присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий не регламентируется.

4. Низкий уровень требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие классификации стилей руководства. При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера? Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не показывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значения лишь постольку, поскольку есть указания вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчиненных. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчиненные на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников – лишь по степени включенности в решение задач, продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трех уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой легкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей фирмы, он обладает чутьем на новое, передовое; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения и перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует отметить, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

Существует достаточно много психологических диагностических инструментов для оценки стиля руководства группой. Необходимо, вероятно, использовать "батарею" тестов, чтобы с большей вероятностью определить истинный стиль руководства коллективом.

Параметры взаимодей­ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный (дирек­тивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы приня­тия решений	Единолично ре­шает все вопросы	Принимая реше­ние, советуется с коллективом	Ждет указания ру­ководства или отда­ет инициативу в ру­ки подчиненных
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распоряжается, ко­мандует	Предлагает, про­сит, утверждает пред­ложения подчинен­ных	Просит, упраши­вает
Приемы приня­тия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного испол­нителя	Распределяет от­ветственность в со­ответствии с пере­данными полномо­чиями	Снимает с себя всякую ответствен­ность
Отношение к ини­циативе	Подавляет полно­стью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициати­ву в руки подчинен­ных
Отношение к под­бору кадров	Боится квалифи­цированных работ­ников, старается от них избавиться	Подбирает дело­вых, грамотных ра­ботников	Подбором кадров не занимается
Отношение к не­достатку собствен­ных знаний	Все знает и умеет, гипертрофирован­ное самомнение	Постоянно повы­шает свою квалифи­кацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Жестко формаль­ный, не общитель­ный	Дружески настро­ен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе, до­пускает фамильяр­ное обращение
Характер отноше­ний с подчиненны­ми	Диктуется настрое­нием	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покла­дист, иногда легко­верен
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчинен­ных	Считает наказа­ние основным мето­дом стимулирова­ния, поощряет из­бранных только по праздникам	Постоянно ис­пользует разные стимулы	Использует поощ­рение чаще, чем на­казание

В литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на пере­даче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть от­ветственности за их выполнение. Можно сказать, что делегирование как стиль руково­дства возникло из демократического стиля, оно получило ряд са­мостоятельных характеристик, связанных как с личностью руково­дителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, спо­собного принять на себя ответственность за порученное дело.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каж­дый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка опреде­лить различные стили управления с помощью различных перемен­ных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуа­цию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие ме­тоды и способы воздействия на подчиненных необходимо приме­нять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуа­ции. Модели ситуационного управления имеют существенные раз­личия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный крите­рий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как: продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов тру­дом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руково­дство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное пре­имущество у демократического стиля руководства.

Каждый руководитель – уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили его взаимоотношений с подчиненными не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенной ситуации.

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Рассмотри их более подробно.

1. Подход с позиции лидерских качеств. Сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных лидерских качеств и эффективностью руководства.

Согласно этой теории лучшие руководители обладают набором определенных качеств, например, уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники данной концепции не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

2. Поведенческий подход . Дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – автократический, демократический и либеральный.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход. Ученые пытались определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатом этих исследований стало утверждение, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях .

Ситуационный подход к управлению выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Некоторые авторы выделяют теории нового управления, выделяя понятие «лидерства», и делают акцент на харизматическом и трансформационном (параметры: представительная внешность, голос, манера держаться, вдохновение, интеллектуальной превосходство, уважение к личности) подходе к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними, считая, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении лучшей производительности работников и эффективности организации.

Руководство и власть

Руководство как вид управленческой деятельности осуществляется с помощью определенных властных полномочий. Диапазон власти конкретного лица оп­ределяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это не одно и то же. Например, руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь боль­шое влияние.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется;

2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3) власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Наиболее общее проявление власти бывает в двух основных формах:

Власть, основанная на принуждении . Влияние через страх. Применение различного рода санкций ;

Власть, основанная на вознаграждении . Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Эти способы реализации власти, как правило, дополняются и другими. Например, власть, как:

собственность на ресурсы – объективная ограниченность ресурсов, необходимых для функционирования и развития организации, позволяет руководителю через их распределение оказывать влияние на подчиненных. Одной из специфических форм ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы

экспертная (эталонна) - вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

харизматическая власть . Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

законная власть (право на власть) - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Уважительное, хорошее и преданное отношений к руководителю со стороны подчиненных, проявляющиеся в экспертной власти, власти примера и в праве на власть принято обобщенно называть личной властью.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенден­цию к ослаблению. Это обусловлено тем, что, во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образования и ква­лификации между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, основу современной ор­ганизации стали составлять, в большей степени не универсальные, а узкие специалисты, обладающие высо­кой, подчас уникальной, квалификацией. Такие плохо «сочетаются» с чисто административным подходом в управлении.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, лег­кость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хо­роших специалистов поиск нового места приложения своих спо­собностей и делают их более свободными и независимыми от руководства организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией, и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде слу­жебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и не­формальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть - это власть, как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти час­то их обладатели являются разными лицами, даже противостоящи­ми друг другу.

Понимание власти и влия­ния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирова­ния и подчинения, влияния и следования в системе межличност­ных отношений в группе. Лидерство является одним из важных и эффективных ме­ханизмов реализации власти в группе.

В практике управления лидерство - это способность эффек­тивно использовать все имеющиеся источники власти для направ­ления усилий отдельных личностей или группы на достижение це­лей организации. Лидеры используют власть как средство для уско­рения этого достижения. Сама власть может строиться на личност­ных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматиче­ски придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему опреде­ленный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необ­ходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Многие руководители, получившие образование не в направлении управленческой деятельности, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на профессиональные знания и навыки вместо управлен­ческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбе­риху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную за­груженность других работников и ведет в конечном итоге к отсут­ствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюда­ется стремление к захвату неограниченной власти.

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти , может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благопри­ятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В лю­бом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные:

1) внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомне­ваться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим под­чиненным;

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной
деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя при­водит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3) манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчи­ненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодейст­вия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуа­циях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определен­ном подразделении или на одном из управленческих уровней на­ступает безвластие . Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников пе­рейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвла­стие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у ка­ждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация стано­вится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффек­тивного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под­чиненных. Это именуется баланс власти .

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий по­явлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструмен­тарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.

Похожая информация.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Управление людьми - это так называемый мягкий аспект управления.
У менеджера нет более ответственной задачи, чем понимание людей и управление ими. А с учетом изменений, обещаемых нам XXI в., значение и роль управления людьми будут быстро возрастать.
В ходе реорганизации и перестройки компаний руководители слишком часто используют одни и те же устаревшие модели, гипотезы и теории о том, что движет людьми. По иронии судьбы именно эти старые модели послужили главной причиной того, что преобразование компании стало необходимым. Без глубокого понимания человека, работающего в организации, все преобразования будут заводить в тупик.
Люди сложно устроены, и предсказать их поведение не просто. Сегодняшнему менеджеру нужно глубоко понимать людей и всегда быть готовым к тому, чтобы поставить свое понимание под сомнение и изменить его.
Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Стили руководства

Стиль компромиссный

У руководителей, демонстрирующих стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того, чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

Стиль авторитарный

В нашей стране многие руководители часто склоняются к признанию авторитарного стиля как самого «правильного». Ситуация, когда руководитель приказывает остальным, что им следует делать, представляется большинству руководителей нормальной и самой верной.
У руководителя, придерживающегося данного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Девиз авторитарного руководителя: «Хорошие работники уходят с работы последними». Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат.
На такие вопросы, как улаживание конфликтов, творчество и привлечение к принятию решений, авторитарный руководитель обращает мало внимания. Если возникает конфликт между подчиненными, он подавляет его, поскольку конфликт может снизить производительность или нежелательным образом отразиться на результате. Если у авторитарного руководителя возникает конфликт с равным ему по положению или вышестоящим руководителем, то цель - победить в конфликте. Больше внимания они уделяют тому, как организовать работу, а не как организовать людей, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, ощущает свою ответственность за планирование работы подчиненных, их направление и контроль во всем, что касается достижения результата. Они ожидают, что подчиненные будут соблюдать установленные планы и сроки. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного человека. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Авторитарный руководитель единолично принимает или отменяет все решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Он приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления.
Это традиционная модель руководства, все еще широко применяемая, особенно, в организациях с жесткой иерархической структурой. -
Руководители, придерживающиеся этого стиля:
. Полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы.
. Любят, чтобы люди признавали их положение и власть.
. Редко изменяют однажды принятое решение.
. Гибкость рассматривают как слабость.
. Отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозами наказаний.
. Их не волнует, что подчиненные будут думать в отношении принятого ими решения.
. Не привлекают подчиненных к принятию решений.
. Ценят личную преданность и лояльность и не выносят «особых» мнений.
. Предпочитают документально оформлять свои распоряжения.
. Не одобряют творчество, так как полагают, что оно подрывает власть.
. Любят придерживать информацию у себя.
. Редко делегируют полномочия.
. Ценят работников, которые соответствуют их жестким стандартам.
. Предпочитают иметь дело с заданиями, а не с людьми.
Преимущества:
. Решения достигаются быстрее, когда они принимаются одним человеком. Это бывает необходимо в критических обстоятельствах (авралы, аварии и др.). Все знают, что в случае необходимости руководитель примет быстрое решение.
. Все лавры при достижении хороших результатов достаются одному человеку.
. Авторитарная позиция может поднять статус и усилить власть авторитарного руководителя в глазах других людей. Люди часто восхищаются «силой» и «ясностью видения».
. Этот стиль лидерства может дать положительный эффект тогда, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими брать ответственность на себя.
. Некоторые люди чувствуют себя в большей безопасности, имея четкие правила игры и зная свою сферу компетенции. Это обеспечивает предсказуемость системы управления и понимание своего места в организации.
Отрицательные стороны:
. Подчинение, основанное на страхе, не дает чувства удовлетворенности. Автократическое поведение руководителя может вызывать возмущение, обиду, раздражение и подавление инициативы.
. Неучастие в принятии решений может снижать включенность подчиненных в дела организации (подразделения), понижать заинтересованность их в работе с полной отдачей сил.
. Часто имеет место низкий уровень морали и высокая текучесть кадров.
. Подчиненные часто саботируют распоряжения авторитарного руководителя, на словах соглашаясь с его решениями, но отказываясь проводить их в жизнь.
. Взаимоотношения среди работников могут быть напряженными из-за конкуренции за получение одобрения и поощрения.
. Результатом может быть низкая производительность труда и малая эффективность работы, низкая творческая активность и застой внутри организации.

Стиль командный

Здесь высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. В отличие от руководителей, придерживающихся других стилей управления, руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль.
Признание достижений рассматривается как фактор, оказывающий решающее влияние на работу организации.
Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.
Руководители, придерживающиеся командного стиля:
. Сосредоточены на создании команды и использовании знаний и опыта каждого члена команды.
. Часто встречаются с коллективом, чтобы создать хороший командный дух. Они понимают, в чем сила группы и каковы выгоды от общения для групповой работы.
. Настроены на личное неформальное общение.
. Вовлекают подчиненных в процесс принятия решений и планирование; просят членов группы высказывать замечания и вносить свои предложения. Но это не означает, что они отказываются от ответственности или контроля, поскольку окончательное решение принимают лично.
Преимущества:
. Командная работа обычно дает хорошие результаты. Если работники вовлечены в процесс принятия решений, то обычно они более заинтересованы в результатах реализации этих решений.
. Хорошие рабочие взаимоотношения в коллективе.
. Распределение заданий и ответственности. У работников повышается чувство ответственности.
Отрицательные эффекты:
. Для некоторых людей высокая степень ответственности может быть нежелательна.
. Если ответственность делится между лидером и командой, то это предполагает высокую степень доверия между ними. Если такое доверие отсутствует, то возникают проблемы для обеих сторон.
. Если предложения членов группы не учитываются при принятии окончательного решения, может возникнуть недовольство.
. Групповые обсуждения занимают много времени.
Ниже в таблице представлены основные характеристики трех типов руководства.

Характеристика стилей руководства

Параметры	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения консультируется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения информации до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, убеждает	Просит, уговаривает
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Распределение ответственности	Принимает на себя или перекладывает на подчиненных	Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Подбор кадров	Высококвалифицированные и самостоятельные работники неудобны для авторитарного руководителя. Стремление набирать средних, не слишком инициативных, исполнительных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбор кадров пускает на самотек
Стиль общения	Держит дистанцию с подчиненными. Требует строгого соблюдения субординации	Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными	Предпочитает неформальное общение
Характер отношений с подчиненными	Формальный	Ровная манера поведения	Мягок, покладист
Дисциплина	Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
Мотивация	Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных	Использует различные виды поощрений и наказаний	Использует в основном поощрения

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том, насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

ВВЕДЕНИЕ

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат управления

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации. 1 С 80-82

Похожие статьи